几乎所有门店的老板都知道门店数据分析的重要性，那么门店数据分析怎么做呢？下面我们将从一些重要的指标、方法入手，如图所示：
数据统计≠数据分析，比如数据统计结果显示我们的门店非常健康，难道我的门店健康了就不提升了吗？很显然提升业绩是永无止境的，当你的盈利能力比别人强，你就可以招聘到更多人才、能找到更好的店铺、公司也能投入更多进行下一步的布局。
数据分析的目的是寻找到业绩提升的突破点，突破点有很多，考虑到能否实现、所需成本、所需时间等因素，找出我们最容易提升的那个突破点，然后将有限的时间与精力聚焦在这个突破点上，攻破一个再攻下一个，实现效率最大化。拿到这些数据之后，咋办呢？
第一：门店数据分析怎么做：掌握两大常用的数据分析方法
同比：与历史同时期比较，就是与不同年份的同一时期作比较，例如拿今年的5月份与去年、前年、大前年的5月份相比，增长率公式为：同比增长率=（本期发展水平-去年同期水平）/去年同期水平
环比：与上一统计段比较就是与前一个相邻的时期作比较，例如2021年5月份与2021年4月份相比较，增长率公司为：环比增长率=（本期数-上期数）/上期数
第二：门店数据分析怎么做：分析思路
从以上概念可以看出来，不管是同比还是环比，都是门店自己与自己比，前面分享过的文章“连锁如何「既快又稳」地扩张”中提到的第一点就是竞争对手， 小成靠自己，大成靠对手，所以最好给自己找一个竞争对手，然后一切的“战略”都围绕着如何超越竞争对手，超越一个就上一个台阶，然后一个一个的超越；
上图某门店一年的数据分析，请问看了这个数据后，除了知道自己是增长了/下降了，还能读出什么数据呢？门店的数据如何进一步改善呢？所以数据分析最实战、又能落地的经验第一点：拿数据出来跟公司内部的其它门店相比；
第三：门店数据分析怎么做：操作方法
首先，将公司的1、2、3、4、5、…N店的A、B、C、D、C等几个关键经营指标的数据拿来对比；
其次，找出每项指标数据里做得最好的门店与做得最差的门店；
再次，让做得最好的门店的进行分享经验，在组织的推动下将这些经验形成可复制、可考核的方法，形成公司的经验库；
然后，让每个门店找出自己做得最差的某项数据（特别是最差的门店），在经验库里找到相应数据的改善方法，由店长制定自己门店的改进计划；
最后，老板/运营高管级别制定自己的跟进计划，形成【行动计划总表】，再进行分工及具体的实施跟进，根据改善的结果再与自己进行同比、环比，看看改进的效率是否有达到；
第四：门店数据分析怎么做：提升【营业额】的数据分析策略应用
营业额=客流量*进店率*成交率*客单价*复购率（也可以根据自己行业设定为3-4个指标）；
例：**品牌总共9家门店，每一家店提升30%，公司整体就提升中30%，关键是公司该花大部分成本都已经花出去了，后面的提升额度除了产品及销售的相关费用外，几乎都是公司的纯利；这9家店的业绩该如何突破呢？数据分析如下图：
集客营销做得最好的店是3号店，进店率最高的是8号店，成交率最高的是2号店，客单价最好的是1号店，复购率最高的是1号店，可以让他们提前做好准备，在经营分析会给予一定的奖励，同时让他们分享优秀经验，公司组织大家研讨，形成可以马上执行的3个方法及3个备选方法；
这5个指标中做得最差的分别是4号、1号、3号、5号、4号店，经营分析会上公开讲解自己的改进措施，没有登上“最差榜”的2号、6号、7号、8号、9号店则根据排名，选择做得相对较差的指标自行制定改进措施，上报公司审批。老板/运营高层则根据大家的改进措施进行安排跟进计划。这里说的是门店，片区、分公司等都可以用此方法进行精准“改进”；
第五：门店数据分析怎么做：其它维度的重点数据分析
1、盈亏平衡点
开店是要盈利的，门店的第一个要达成的目标便是保本，不管开不开门 ，我们的门店都要交租，都要发工资，所以门店先是亏损区，再到平衡点，再到盈利区。
举例：A门店的盈亏平衡点是50000元，平衡客单价是1000元，则需要成交50个客户，如果成交率是50%，则需要进店100人，如果进店率是20%，集客就需要做到500人的客流，如果门店人数是5个，则每个是的最基础目标就算出来的：每个员工引流100人，进店20人，成交10人。
如果A门店平均是20号达到盈亏平衡点，员工的第一目标就是20号前完成以上的目标。我们要做的就是将这个保本的时间一步步地往前推移，比如提前到18号，那么员工的目标就要在18号前达成以上的目标，这样的话，公司的盈利将会得到大大的提升。具体的提升方法可以内部总结，比如提升营业额的5要素提升方法，员工的成交方法，成交话术，如何督导等等，也可以请老师去企业做针对性的内训。
2、客户数据分析：
首先，对客户进行分类：散客、会员A、会员B、会员C、头部会员；
其次，分析客户结构，包含总人数及占比（可根据行业自己定包含项），得出最需要提升的分类项；
举例：以下门店最需要花精力在A楼到B楼的转化率上
然后，会员A如何转会员B进制定相应策略，比如调整会员价格、调整会员权益、人员进行培训等等，形成执行动作；
最后，根据执行动作进行培训、推广、督导等跟进落地措施；
3、成本控制
利润=总营业额-总成本
需要利润最大化，除了以上讲的提升营业额以外，还可尽可能地降低成本；
成本=固定成本+变动成本
固定成本：如房租、折旧等不可变动的成本(尽量可以转化成可变成本)；
变动成本：水电、人工等可以变动的成本；
从运营层面来看，可以控制我们的变动成本。控制成本最大的障碍一是意识，二是专业方法；很多人并不怎么在乎成本控制，特别是业绩好的伙伴，总觉得省一点钱没啥，多做一个单啥都回来了，其实不然，这处要站在整体的角度思考：
节省的每一分钱都是利润，比如公司的利润率15%，如果省15块，是不是相当于创造了100元的营收呢？如果一个操作手法或某个流程的改进，可以每天省10元，如果乘以365天呢，如果您的100家门店呢？这个数据就非常可观了。
以上只是门店经营中的几个重要的基础数据，都可以采取最上面的方法进行分析，并且形成相应的改善措施。详细的细节就不一一探讨了。
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