张一鸣所说的「平常心做非常事」怎么实现？

去年字节跳动9周年演讲上，张一鸣倡议：“用平常心做非常事。”「非常事」很好理解，就是能让用户、股东、老板中至少两方能高兴的事情。但「平常心」是什么？却值得琢磨。

张一鸣认为：“平常心是回归本质，实事求是，以及接受不确定性。”

来源：字节跳动9周年张一鸣的演讲

我第一次听说「平常心」，来自段永平对「本分文化」的解释：“本分就是保持平常心，找到正确的事情并坚持做下去，努力把事情做对。平常心意味着回归事物的本质去思考，即使付出了代价也要努力找到正确的事情。”

但不同于段永平系的企业家把「本分」作为企业的文化基石（OPPO、VIVO、拼多多），当「追求极致」的字节开始强调「平常心」，更大概率是为了适应新竞争环境对组织带来的挑战。

回看2016字节年会上张一鸣的发言，「积极进取、追求极致」是核心的内容并最终成为企业文化的基石。作为一个红利期的企业，它的选择优先级当然是「向前冲」。

GOOGLE第四年的时候，没有Youtube，没有安卓，没有Gmail；腾讯第四年没有游戏，没有OMG，没有微信，上市的时候只有十亿美金，第四年只是一个很早的开始。

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这些公司，并不是说前四年平平无奇后来才起步的，他们在成立第四年发展都非常好，但是四年之后，他们的未来诞生了更多值钱的东西。不是每个公司都是这样，很多公司到第四年时已经到了峰值，没有再增长就衰落了。

我们希望字节跳动成为一个「积极进取」、「追求极致」，在四年之后还能创造出更多精彩的东西。

——张一鸣。2016年字节跳动年会

图：2016年字节年会演讲，当时还没有抖音

六年过后，人口和技术红利被消耗殆尽，产品杠杆大幅下降，精细化运营被推上位，企业开始回归到商业模式的基本常识：“产品能不能为用户创造价值，并高效地商业化？“。

此时，需要更多的「内功积累」以适应低增速、强监管带来的“组织内卷”风险，保障企业穿越经济周期的低谷期。

所以，当下「平常心」的核心内涵，用大白话说就是：”大家吃饭的时候好好吃饭，睡觉的时候好好睡觉，硬卷是没有用的了。”

在这个阶段，对打工人要做成「非常事」，非常依赖于组织把你整合到核心资源中去，而打磨「平常心」则是实现“被整合”的重要路径。

怎么打磨呢？

首先是认清「宏观趋势」，老板们的兴衰主要是宏观趋势决定的，老生常谈就是「顺势而为」。

2012年后中国经济的波动率越来越小，增速不断放缓，意味着国家大盘收入的增长压力持续在增大。

图：中国经济2012年以后出现的变化是，名义经济增长增速降低波动降低。特别是名义经济增长的波动降低，来源：国信证券燕翔

「人口负增长」拐点提前到来，2021年人口仅净增长48万，没有新的人口，企业的收入增量只能从存量市场里挖掘。

互联网行业「监管加码」，包括行政解除垄断（腾讯放弃独家音乐版权）、引导核心企业为缓解经济负面因素积极贡献（美团降低外卖抽成），行政干预一定程度侵蚀了互联网大平台的利润水平。

其次是观察宏观变量对「组织环境形成的约束」。

宏观趋势收紧迫使公司聚焦核心业务，更加重视现金流支出的合理性，重视资源投入的ROI，审慎开展新业务，综合导致企业的用人需求在减少，加剧了组织内卷的风险。

这样环境下，裁员、砍业务等现象就比较常见了。

这些环境约束都将体现在「组织变化」上。

由于开始聚焦核心业务，并重视资源投入的ROI，组织一般都会加速【权力整合】，对外展现为集中力量打硬仗。2021年7月，高德作为核心整合了阿里的飞猪与本地生活板块，通过聚合更多资源和美团对抗。

而随着业务竞争白热化，也推动了组织内部的分工更加明确，以保障「业务成败」的归因更加清晰、准确。也就是管理中通长讲的：谁做得好、谁做的不好，是需要搞清楚的，否则组织很难发展好。

这些变化会加剧了内部资源的稀缺性，包括：人力HC、运营资金、研发资源，此时“业务”在公司战略与财务结构中的作用、定位，决定了资源重点往哪个业务去配置。

基于组织的变化，打工人需要判断自己在组织中的位置。

你在权力结构中所处的位置决定了「硬权力」的大小，即：你对生产资源的掌控力，而「硬权力」实质是你所在组织老板的权力体现，因为基层组织的权力通常都是自上而下的博弈的结果。

在一般的建制组织中，绩效是维持权力结构的核心来源。所以，你需要搞清楚你在组织中的位置所需要实现的目标，目标决定了你工作的优先级，工作的行动则围绕核心目标开展，这样做避免了团队淹没在无尽的需求中，也是团队能持续收获正向反馈的关键所在。

而在达成目标的过程中，搞清楚你需要依赖的核心相关方是谁，也非常重要。比如研发团队的负责人掌握产品实现需求的开发资源，如果产品团队的需求都是海量且不加过滤的，最终会难以调动研发资源。

搞清楚了自己的目标和核心依赖方，就可以针对具体业务开展工作了，这些工作我们整体称之为「策略」，不论它是一个运营动作还是一个产品功能，核心是为了实现业务目标。

在设计策略的过程中，要想拿到好的结果，则需要深入地理解业务，也就是张一鸣解释「平常心」时提到的「回归本质去思考」。

举个很简单的例子：

同样是交易平台，同样不掌握生产资料的产权。滴滴可以对车费有很强的定价权，但美团外卖却无法对平台上的土豆肉丝炒饭定价，这种差异是什么造成的？

其中一个核心原因是：滴滴供给的服务是标准的，而美团外卖的供给却有很大的非标性，同样是土豆肉丝盖饭，A商户土豆放200克，肉50克；B商户则是土豆100克，肉20克，可能因为B是某著名连锁餐饮点，价格还贵点。所以滴滴把控分单权后具有定价能力。

但是，美团外卖作为强运营业务，其超高频地对B端商户、C端用户进行双端补贴，又一定程度地加强了美团的「实质定价」能力（相比电商平台）。

当然，这也只是我们旁观者的看法。总的来说，不深入到业务去思考，难以拿到核心认知和关键判断。

同时，要想设计出好点的「策略」，也比较依赖于个人专业度，其体现的维度包括：对业务理解的程度、用数据说话的能力、以及复盘后验的基本功等等。

通常在一个专业性聚集的团队中，各方都能在别人的工作中获得启发和收获，成功的概率自然更大一些。管理者要不断培养更多的专业人才，除了业务实践之外，方法论总结与认知牵引也非常重要。

所以，在个人工作转换的过程中，尽量保持业务经验的延续性，不高频地换业务对职业生涯的长期发展非常关键。过去很长时间我都是做B端产品运营的，加入快手前我一度认为2C平台的商业化业务非常简单，然而1.5年的工作经历切实教育了我，还是太年轻。

最后，在策略推进的过程中，如何与相关方实现良好的协作，是个人项目控制力的主要体现，做好这件事是长期获得稳定产出的关键所在。想要与各方协作顺畅，一般受先天优势、后天努力两部分因素影响：